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已经十岁的Airbnb 如何找到它的增长接力棒
2018-03-06 09:34:48
一个成长到10年左右的公司面临的挑战就是找到下一个增长的接力棒,2018年是Airbnb成立第10年。 很多时候这种寻找需要牺牲短期的利益,甚至是避开华尔街的财务指标压力,而这正是Airbnb在做的尝试和抗争。

增长的接力棒

“接下来,我们希望做照顾到用户旅行方方面面的业务,每一个用户在旅行中花时间的方面,而不仅仅是提供住宿,比如之前推出的‘体验(Experiences)’项目,比如餐厅的预定。”在接受界面新闻专访时,Airbnb创始人Nathan Blecharczyk谈及如何面对下一个十年的挑战时这样表示。 但重要的是如何保持创新,持续向用户提供颠覆性的体验,这背后是用户黏度问题。 对于Airbnb来说,实现短期增长最好的方式,是利用现有流量去争夺传统OTA的生意——把市场上那些酒店放到Airbnb平台上。 “我们并不想成为OTA,做那些人们已经在售卖的、完全商品化的酒店服务,我们希望提高一种独特标准的服务。”Nathan强调说。 2月底,接受界面新闻专访当天,Airbnb在旧金山举办了未来十年的战略发布会,另一位创始人兼CEO Brian Chesky反复提及,“Airbnb要触及到每个人。” 的确,过去10年,Airbnb实现了高速的增长: 在运营十年之后,如今 Airbnb 已经在全球拥有 191 个国家 65000 个城市的超过 400万个房源。“房源的数量已经达到目前主流酒店品牌房屋数量总和。”Airbnb 全球政策和交流主管Chris Lehane在战略会当天表示。 更难能可贵的是,Airbnb从2016年下半年开始就实现了盈利。据彭博社报道,Airbnb 去年有 26 亿美元的营收,利润达到9300 万美元——在独角兽公司中,这并不是容易的事情,像Uber仍处于亏损状态,但其在独角兽排行榜上估值位于Airbnb之前。 酒店行业的增长并非没有天花板,摩根斯坦利在2017年第四季度发布的一项调查报告表明,Airbnb的增长正在放缓——根据对4000个用户的调查结果表明,过去一年,Airbnb增长只有3.3%,比上一年的7.9%的增长明显放缓。 保持增长的路径通常有两条,挖掘原有的收入群,或者是找到新的利润赛道。 就在战略发布会当天,Airbnb发布了“Airbnb Plus”。简单来说,就是提供更高级的住宿服务——这是增长方式的前一种,挖掘原有的生意。 这家公司对Plus房源做了严格的筛选,包括在过去一年内,房东评分在 4.8 分以上,95% 的入住率和零取消率;房间需要满足Airbnb设置的一百多项要求,包括舒适性、清洁度、高速网络、吹风机、咖啡机、整间厨房……Chesky说,这些都是 Airbnb 从房客评论中提炼出来的需求,现在成了他们的标准。 为了提供这项服务,Plus业务的负责人 Amber Cartwright介绍说,他们已经准备了将近一年。 无论从何种程度上看,Airbnb都在试图提供传统酒店业能够做到的事情。“我们并不是在创造一套酒店的标准,每个家庭都是不一样的,但我们在试图建立一种一致性,比如是不是足够干净,有没有wifi这些小细节。”Nathan强调说。 毫无疑问,提供的服务接近于对手时,能够帮助Airbnb从对手那里争夺部分用户。 除此之外,Airbnb努力在提供更细分的服务。这次发布会上,Airbnb 宣布推出四个新房源类型,包括度假屋(Vacation Home)、特色房源(Unique)、住宿加早餐(B&B),以及精品酒店(Boutiques)。 还推出了九个旅行场景,让用户通过场景需要来筛选房源:家庭旅行、蜜月旅行、差旅旅行都有不同的需求,在房源和房客变得越来越多的情况下,Airbnb 试图通过产品上的设计提高筛选效率。 摩根斯坦利在那份报告也表示,Airbnb面临的问题是如何满足用户多样化的需求。现在看来,这家公司希望通过更加细分的服务来解决这个问题。

不断尝试

Airbnb Plus的推出,是Airbnb在尝试进入其他利润赛道之后的一次调整。 2016年11月,Airbnb发布过一次名为“体验(experiences)”的服务,用户可以在平台上订购课程,或者是在这个平台上找到导游一起出游。 当时Airbnb称“体验”是2008年创立以来最重要的产品。他们认为,用户在网站定了住宿服务后,也愿意在网站上找到一些当地的活动,比如做一把刀,或者是体验当地的山顶瑜伽。管理这项业务的是CEO Chesky,也足以见得Airbnb对此的重视程度。 《华尔街日报》熟悉民宿业务人士的评论称,公司当时认为到2018年年底,上述项目的总收入能够到达2亿美元,而Airbnb收取20%的佣金,公司能够获得4千万的收入。这个预期不可谓不高,根据《华尔街日报》获得的数据,2017年这个项目产生的销售收入是1000万美元,Airbnb获得大约2百万美元收入。 但《华尔街日报》指出,Airbnb在这项业务上损失了一个亿,对此Airbnb回应称,这个数字是不准确的,到了2019年“体验”业务能够实现盈利。 在接受界面新闻专访时,联合创始人Nathan也强调,“体验”项目是他们未来的一个重要方向。 Airbnb强调“体验”的快速增长。根据他们提供的数据,在过去一年中,预订量增长了 25 倍,增长速度大大超过他们在2008年初上线住宿业务的速度。 Airbnb一直在尝试进入其它的利润赛道。就在1月23日,硅谷科技媒体《The imformation》报道,CEO Chesky从一年前开始就尝试进入航空服务业,希望成立一家航空公司,但此举遭到他们之前聘请来的华尔街高管Laurence Tosi的反对。Tosi认为,更聪明的做法应该是找一家现有的航空公司,在App上与他们做一些融合。 Tosi进入Airbnb担任CFO,被视作Airbnb进入上市倒计时的开始。他是华尔街资深高管,现在49岁,在40岁的时候就做到了美银美林和黑石集团的最高管理层,被外界认为是那种会为整个公司长远利益思考的高管,而不是谨守CFO职位的人——以成本等财务指标为本。 但即便是这样一名被认为有远见的高管,看起来也与Airbnb几名年轻的创始人想法相违背。 Nathan不断对界面新闻强调,他们并不想只是做一家传统的OTA,而是要提供前所未有的体验,“当然,这是一个很高的标准,我们一直在做尝试和考虑”,Nathan说。 就在这两个月,Tosi 从 Airbnb 离开,回到他的尊宝娱乐基金 Weston Capital Partners 工作,Airbnb对外也修改了上市时间表。 在战略会上,Chesky明确表示,公司今年不上市,“我们将根据我们的时间表准备上市、做 IPO 上市相关的决定。” 而在去年 3 月份纽交所午餐会上,Chesky 说 Airbnb 上市是一项进行到一半的两年计划,也就是最快于 2018 年上市。现在,Airbnb 的上市时间从最早于 2018 年上市改成起码到2019 年。 华尔街的资深CFO的离职,以及推迟上市,都给Airbnb留下了创新的空间——逃开了传统财务指标和公共监督的压力。从而能够在寻找下一个增长的“接力棒”上做更深刻的尝试,而这种尝试必须在不稀释核心价值,提供前所未有的商业模式。 在向用户提供“Airbnb Plus”服务时,这家公司需要人工去审核这些房源是否符合标准。这意味着雇佣人力的增多,也是这家互联网公司向传统酒店业靠拢的信号。 “我们做这些检查并不是通过雇员,而是合同工,在公司建立之初,Airbnb就建立了这样的合同工网络,现在我们把摄影师训练成了我们的检查员,当然他们也拍照。这就是我们避免雇佣太多人的方式。”Nathan一再强调,他们绝不会成为传统的OTA或者是酒店集团。 如果不能够摆脱传统酒店业模式,成为所颠覆的对象,对于硅谷创新公司来说,并不是什么好事情。 更重要的是,作为一个成长到第十年的公司,Airbnb也在面临新竞争者。 那些野心勃勃的新公司说,他们是Airbnb的颠覆者。

至暗时刻

“最艰难的时刻应该是2017年,所有的事情一起发生了。”Nathan说。 在他眼里,“所有的事情”包括在这一年里估值到了310亿美元,新的商业模式的尝试,竞争对手的出现、员工成倍地增长所面临的管理问题等等。 但最复杂的是员工的管理,“高速增长在2017年是非常难的,因为你突然多了这么多人,组织的基本架构发生了变化”,Nathan说,“人是最复杂的,比商业模式更复杂。” 从今年开始,Nathan将担任中国区主席,一个月至少去一趟中国。在他眼里,中国是最复杂的市场。 但中国对于任何一个公司来说,又是最重要的市场之一,因此Airbnb也不得不派出创始人去管理。 2017年Airbnb中国区管理层发生了较大的变化。10月底,中国区负责人葛宏突然离职,彼时离他升任Airbnb全球副总裁、全权负责公司的中国业务才仅仅 4 个月。当时发言人称,葛宏“已经离开Airbnb追求其他机会”。 而根据中国科技网站Pingwest报道,葛宏的离职,与 Airbnb 中国区管理团队部分成员被指公德和私德有失有关。 “过去这一年里我们不得不把更多注意力放到信任问题上,一些合伙人并没有被很好地管理好。”Nathan说这是他过去的焦虑所在。 与其它尊宝娱乐公司不同的是,Airbnb从创立的第一天起就是一个全球化公司——“只要全球用户一注册进来,我们就是全球的”,Nathan对界面新闻说,到了2017年他们开始面临竞争,“让我们不得不直面这些国家和地区的市场,我想我们在2017年真正进入了很多新的市场”。 Nathan强调,他们从过去10年学到的最大的经验是“本地化”。“我们到了2017年,思维方式已转变为在当地市场上成为最本地化的公司。” 过去一年还有另一件事让Airbnb感到棘手,即竞争对手的出现,比如Sonder和Parallel旅行这两家公司都像Airbnb一样,以连接用户和个性化的酒店和住宿为主要生意,在市场上都融到了可观的风尊宝娱乐金。 “这些事情一起发生的时候,让我们非常忙碌,也有一些压抑”,Nathan说。 但他能够看到的是,没有哪家公司能够像Airbnb那样有如此庞大的房源网络,和如此本地化的管理方式,他甚至看得到其它公司面临Airbnb的挣扎和纠结,“我想这就是我们成功的原因”。 Airbnb此前不是没有经历过艰难时刻,人们耳熟能详的那些故事,包括他们向15位天使尊宝娱乐人以150万美元的估值寻求融资15万美元时,没有任何人伸出橄榄枝;创始人Brain和Joe用3万美元的信用卡额度来维持公司运营;三个创始人手工装好1000盒麦片,销售了总额3万美元的麦片,并靠这些钱支撑公司继续运营…… YC孵化器的创始人格雷厄姆称他们是尊宝娱乐界里打不死的小强,在任何环境里都能生存。 从公司只有两个人时,Nathan就开始参与到这家公司的运营中来,但他却把2017年称为公司最艰难的时刻。从某种程度上来说,这家尊宝娱乐公司面临关键的转折点——必须找到一个像住宿业务那样庞大,且能持续增长的新赛道。 对于创新公司而言,持续增长、变成成熟的组织都是成长中必经的考验。Airbnb遇到了,Uber以更剧烈地方式也遇到了,而只有通过这些考核,才能够真正成为一家“大公司”。
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