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阿里巴巴如何跪着熬过第一个寒冬?活着,比什么都重要

2017年06月16日 06:14
  马云有一句名言大家都知道:今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大多数人死在明天晚上,看不到后天的太阳!     很多人常把这句话挂在嘴边,却只把它当成马云又一句鸡汤,但如果你知道马云为何说这句话,你就会知道,这句话其实不是鸡汤,而是劫后余生的庆幸。     那是2000年底2001年初,阿里巴巴来到了集团历史上最危险的时刻——     内忧:扩张过快,运营费用居高不下,公司运行节奏失控;     外患:互联网浪潮从顶峰跌到了低谷,纳斯达克指数狂跌,中国的网站纷纷倒闭,互联网冬天来了。     一系列冲击之下,到了2001年1月,阿里巴巴的银行账户只剩下700万美元,只够维持半年多。     更要命的是,当时阿里巴巴完全没有盈利模式,没人敢给它投钱,眼看就要倒闭了...     当然,后来大家都知道,阿里巴巴不仅没倒,还成为了后来我们知道的巨头公司,市值高达3600亿美元!     但是,面对当时的困局,阿里巴巴是怎么熬过来的?从700万美元到3600亿美元市值,马云和他的团队,又做了什么样的努力?     千言万语归结成一句话:活着,比什么都重要。   阿里巴巴如何跪着熬过第一个寒冬?活着,比什么都重要     春风得意的夏天,迎来了科技泡沫破灭     2000年夏天,对于马云来说,是一个春风得意的夏天。     当时,他的阿里巴巴已经不再是蜗居于西湖边的别墅里的小公司,先后得到高盛、软银等500万、2000万美元的尊宝娱乐,让马云雄心勃勃。     他把公司总部搬到美国,国内总部搬到上海,请世界500强的副总裁当高管,还要花六位数的年薪,从微软、雅虎那里抢来最好的工程师。     当时的马云豪情万丈:我们得请高管,我们得请洋人,请世界500强的副总裁!     在马云眼里,有了钱,自己的愿望终于可以实现,中国也能有世界性的互联网公司,和微软、雅虎、eBay等巨头掰掰手腕。     而马云自己,也不再是被狗咬、被保安赶,背着小包推销中国黄页还要被人骂“骗子”的推销员,他登上了2000年7月《福布斯》的封面,成为50年来第一个获此殊荣的中国企业家,上面写着——中国互联网开拓者。     2000年9月10日,阿里巴巴“第一届西湖论剑”召开。在鲜花和掌声中,包括张朝阳、丁磊等互联网界商业领袖和各路意见领袖汇聚一堂,但大家的焦点,无疑都在东道主马云身上。     马云一定没想到,创立阿里巴巴仅仅1年,自己就能达到如此成就;他可能更想不到,失去这一切,只需要10天。     2000年9月20日,马云宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。“未来半年是非常严峻的半年,随时做好加班准备。”马云眉头深锁,告诫员工们。     此时,距离他登上《福布斯》封面仅仅过去了两个月,阿里巴巴“第一届西湖论剑”仅仅过去了10天。     泡沫破裂,网络已死?     1999年底,正是互联网第一波浪潮到达顶峰之时,当时美国市值规模最大的10家公司中,有6家属于科技公司,纳斯达克指数也一路狂飙到5000点。     受此影响,中国国内的互联网企业也如雨后春笋般发展起来,除了阿里巴巴,还有当时名震一时的海虹控股、8848.com等...     新经济概念+营收增长+新商业模式故事,让所有人心潮澎湃,尊宝娱乐者、企业家、风投、银行全部陷入狂热之中。     everybody is winner , no loser.     然而,疯狂背后,聪明的尊宝娱乐者开始意识到,这是一场不可持续的繁荣。几乎就在一夜之间,科技泡沫破裂。不到一年,纳斯达克狂泻66%,跌到了2000点以下。     不少名头很大的科技企业,公司股票几乎变成废纸。亚马逊股价从100多美元跌到了个位数,下跌了超过九成;思科股价从80美元下跌到13美元,下跌了84% 。     受此影响,中国的网站开始纷纷倒闭,融资上亿元人民币的瀛海威倒了,融资5000万美元的美商网倒了...     几乎一夜之间,网站倒下如纷纷落叶,不少媒体的版面标题都是大大的——“网络已死”。     作为互联网狂潮中的一员,阿里巴巴自然也没法逃过这一次打击。     当时,阿里巴巴有五个战场:中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国,每个月的开销高达100万美元,而当时阿里巴巴的账面上只剩下700万美元,资金链濒临断裂。     更可怕的是,当时的阿里还没有找到赚钱的办法,在互联网寒冬之中,自然没人愿意再给阿里投一分钱。     无独有偶,后来的另一巨头马化腾,当时也在为资金问题焦头烂额。严峻时刻,落魄到连服务器托管费用都负担不起。     无奈之下,马化腾想把ICQ软件卖给深圳电信数据局,开价100万,但对方还价60万,马化腾觉得价格太低,连几个人的辛苦费都不够,再加上舍不得,最后就没卖。     最后,托了一个女合伙人的关系,马化腾才拉来了一笔尊宝娱乐,让ICQ继续活了下去,这才有了后来的QQ和腾讯帝国。     “遵义会议”和一个“恶人”拯救了阿里巴巴     可以说,当时的互联网泡沫让每一家互联网公司都处于崩溃边缘。要想活下去,就必须开源节流,对于阿里巴巴来说,就是撤站裁员,控制成本。     2000年10月,阿里巴巴召开会议,马云和决策层作出了三个“BTOC”的战略决定——     Back TO China(回到中国),Back TO Coast(回到沿海),Back TO Center(回到中心) 。     所谓“回到沿海”,就是把业务重心放在沿海六省;“回到中心”就是回到杭州,这也是杭州第一次被确认为阿里巴巴总部。     这次会议,后来也被阿里人称为阿里巴巴的“遵义会议”。     然而,道理谁都知道,但真要执行,可不是一件容易的事情。如果要裁员,要大裁还是小裁,裁哪里的哪些人,又要让谁去裁?     这个时候,一个人站了出来,坚定地说:要杀就杀到骨头里,要裁员就大裁,由我来做这个恶人!     这个人就是关明生,当时临危受命出任阿里巴巴的COO,之前在GE高层待了16年,管理经验十分丰富。     看着马云、蔡崇信、吴炯等高管仍在犹豫不决,51岁的关明生便主动挑起了这个担子。     后来关明生回忆:我刚来没有包袱,人都不认识,是比较好的参与封杀的人选。     甚至,他还为这个行动起了个很惊悚的代号——“杀人放火”。     从2001年1月底开始,在关明生的带领下,一场拯救阿里巴巴于危难之间的战役打响了!     美国办事处:     2001年的大年初一,关明生和蔡崇信来到阿里巴巴美国办事处,包括30个工程师在内的整个美国办事处几乎全被解雇,只剩下两个高管和一个前台,后来那个前台也换成兼职的。     香港:     大年初二,关明生和蔡崇信又来到了香港,和工作人员吃了顿年夜饭,摆了三桌,就在年夜饭上,宣布香港办事处30名员工只能有8人留下。     有一个员工回上海过春节了,结果被关明生在电话里解雇了,蔡崇信也用电话解雇了一位薪水很高的欧洲同事。     韩国:     然后,两个人又飞到韩国,把韩国的员工全部裁掉,每个人付了三个月遣散费。     国内:     遣散完国外,两人又回到国内,关停了昆明办事处,把上海办事处调整到不到10人,办公房间也分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛丽大厦。     而在杭州总部,不少薪水较高的外籍员工也被纷纷遣散,最后只剩下两个外籍员工。     瘦身的效果是立竿见影的,阿里每个月的成本从100万美元一下子降到了50万美元,赢得了一年的宝贵的喘息的机会!     虽然裁员很残酷,但如果没有这一次大裁员,或许阿里巴巴就和其他互联网公司一样倒闭了。     然而,对于重情重义的马云来说,这是一次致命的打击。     蚂蚁金服CEO彭蕾这样评价马云:“马云是重感情的人,看着一起工作的人离开他受不了。 他骨子里是喜欢热闹的人,恨不得大家工作在一起,工作完了还在一起。”     时任阿里副总裁、《阿里传》的作者美国人波特·埃里斯曼透露过一个细节,大裁员之后,马云给他打电话,声音有点颤抖,听起来像是哭了。     马云问波特:“裁掉那么多人,我是不是一个坏人?”     后来,波特回忆起这件事,他说:“在过去认识他的8个月,我从未见过马云的乐观和自信如此动摇过。”     听了马云这样问,波特赶紧安慰马云,说他只是做了该做的事情。但让波特感到相当不安的是:如果连马云都失去信心,谁来给我们鼓劲?     一时的低沉却唤醒了马云心中的斗志!     是的,即便是看起来无所不能,还经常给人灌鸡汤的马云,曾经也有过想放弃的时候。     有一次媒体一直追问他网络发展前景,他甚至破天荒发了脾气:“现在别问我网络的事情,我也不知道它要往哪里去!”     然而,这样的消沉只是暂时的,在混乱与煎熬中,马云实在忍不住了,在长安街上独自暴走了15分钟,下午回房间睡了2个小时,起来之后就说:“重新来过!”     在那一刻,马云下定了决心:不管怎么样,决不放弃!     不放弃,一方面是不甘心,要是真要放弃,早就可以放弃了。做黄页时被骂骗子可以放弃,初创阿里没钱没人可以放弃,为啥要在做出成绩之后才放弃?     马云后来说:     “ 网络人最重要的是不能放弃,放弃才是最大的失败。放弃是很容易的,但从挫折中站起来是要花很大力气的。结束,一份声明就可以,但要把公司救起来,从小做大,要花多少代价。英雄在失败中体现,真正的将军在撤退中出现。”     另一方面,是马云意识到,危机背后,蕴含的都是机会。当你的竞争对手都死光,唯独你撑了下来,所有的市场和资源就都是你的!     马云说:“冬天长一点,他会倒下去的。冬天长一点,所有的细菌都死光了,边上的噪音都静下来,这时你说,我还站着,你就会变成尊宝娱乐者最喜欢的人,你也会变成整个互联网最喜欢的人。”     坚定信念只是第一步,靠三招杀手锏扭转乾坤     坚定信念只是第一步,能不死的话谁都想活,但问题是,怎么样才能活下去?     虽然账面资金还有700万美金,足以维持1年,但阿里巴巴还没有自己的盈利模式,1年之后该怎么办?     来自尊宝娱乐商的压力越来越大,业界、媒体对阿里的批评越来越激烈,而身边倒下的网站早已数不胜数。     而且,大裁员之后,公司人心惶惶,剩下的员工都是一片迷茫,不知道公司还能熬多久。就连大多数高管都认为,阿里巴巴迟早要关门的。     当时的CTO吴炯后来承认:“当时的形势是钱还能烧几个月,然后散伙。我没走是在尽道义。觉得危难时离开朋友不好。很多公司都把钱分了。阿里巴巴难逃一死,其他人嘴上不说但心里都这么想。只有马云乐观。”     面对这样的情景,马云祭出了三招“杀手锏”,他命名为——延安整风、抗日军政大学和南泥湾开荒。     通俗来说,就是统一思想、培养人才、确立盈利模式。     1     延安整风     用马云的话来概括就是“统一思想,灌输价值观。”     当时马云给大家定下目标,阿里巴巴不仅会活下去,而且要持续80年,成为世界10大网站,而且会有3000名员工,谁不相信这一点的,赶紧离开。     有一些员工离开了,但剩下来的都是信任这一点的,而且大家的心情也一下子静下来,心往一处想,劲往一处使。     而且,这样的文化不是喊喊就算了,而是真正落实到行动上。关明生把GE的那一套拿过来,把价值观制作成卡片,装在员工的兜里,而且把价值观作为绩效考核的硬指标,和员工的收入挂钩。     就这样,阿里的价值观融入到员工的心里,员工也终于可以踏踏实实地做事了。     2     抗日军政大学     所谓“抗日军政大学”,就是两个名为“百年大计”和“百年阿里”的培训班。     为了办这两个培训班,马云狠砸了100万元,这对于当时的阿里可谓是一笔庞大的支出。     但马云还是义无反顾地砸钱进去了。因为阿里的员工大部分是技术和销售出身的,对于管理可谓一窍不通。而且出身草莽,更像是一支游击队。     用马云的话说:“人是最关键的产品,所以,我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。”     为此,阿里专门请了外面的专业公司设计了培训课程,包括18个创始人在内,所有高层都去了听课。     到了后来,干脆连高层也出来讲课,一半讲价值观,一半讲销售技巧:马云和关明生讲价值观、彭蕾讲阿里巴巴的历史、李旭晖和孙彤宇讲产品和销售技巧。     在培训中,马云一再强调,“销售人员不能只盯着客户口袋里面的5块钱,你们要做的是帮客户把口袋里面的5块钱变成50块,然后从中拿走5块。”     也正是这样,“客户第一,员工第二”的观念慢慢深入阿里员工心里。     通过这样的培训,阿里巴巴终于从游击队变成了正规军,从以前的“人治”到制度性管理。一群技术、销售出身的中层懂得了如何管理,而广大员工也加强了对阿里价值观的认可。     3     南泥湾开荒     所谓开源节流,节流并不难,裁员撤站,关明生花了几个月就完成了,关键是开源,只节流不开源,阿里巴巴还是死,所以一定要找到阿里的盈利模式。     当时,阿里虽然坚持了服务中小企业的宗旨,但没有稳定的商业盈利模式,几乎什么都做过:做过在线商业推销、广告系统集成主机托管,甚至还包括饭店预定。     直到2000年10月,“遵义会议”上,马云才决定把“中国供应商”作为主打产品,确定组建销售团队。     这一产品一经推出,就放在了阿里巴巴的英文网站上,产品目标是“永不落幕的广交会”。     正是依靠着“中国供应商”的销售业绩,阿里巴巴终于实现了盈利,最后熬过了冬天,等来了春天。     只要活下来,一切都有希望     余华在《活着》中写到:“死了的人已死去,活着的人继续好好地活着。”     一半海水一半火焰,尊宝娱乐之路就是悲喜交织。今天你可以坐拥千万用户,明天可能就可能鸡飞蛋打,什么都不剩下。     尊宝娱乐路上,如果你也正在濒临放弃的关口,请先想想,即便是伟大如马云和阿里巴巴,不也是跪着熬过寒冬,才迎来成功的吗?     就像今日资本徐新说的那样,“伟大,都是熬出来的”。     要相信,冬天只是暂时的,要熬到春天到来;春天来了,还活着的才能享受到春天的阳光和雨露。     只要活下来,就有希望;活着,比什么都重要。 (本文来源:新芽NewSeed)

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